★中国☆zhōng guó★★企业☆qǐ yè★风险★管理☆guǎn lǐ★

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导读:★中国☆zhōng guó★★企业☆qǐ yè★,风险★管理☆guǎn lǐ★。拉姆,·查兰表示,执,行的核心在于三个★流程☆liú chéng★,:人员选育★流程☆liú chéng★,战略制定流程和运营实施流程。“更★重要☆zhòng yào★的是,★企业☆qǐ yè★的领导者和,领导者团队必须亲自参与,到这三个流程中,而不只是战略规划人员,人力资源经理或财务人员,。”,很多领导者认为,作为,企业,的,最高领导者,他不★应该☆yīng gāi★屈尊去从事,那些具体的★工作☆gōng zuò★,只需站在,一旁进行战略性思考,用愿,景目标来,激励,★自己☆zì jǐ★的员工,而把那些无聊的具体,★工作☆gōng zuò★交给手下,的经理,们。

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发布日期:2011年08月,17日,文章,来源:第一,财经日报你一定也有过★这样☆zhè yàng★的经历:参加公司的,某个,★会议☆huì yì★,在★会议☆huì yì★★结束☆jié shù★,的★时候☆shí hou★,大家似乎★已经☆yǐ jing★对,某个★问题☆wèn tí★达成了,共识,但最终却,没有,一个人,采取实际的行动。,“所以有时公司没有兑现★自己☆zì jǐ★的,绩效,承诺,★人们☆rén men★通常,会把责任归咎于CEO的战略错误。但★大多数☆dà duō shù★情况下,战略本身并不是原因。战略之所以,失败,在于没有得到很好的,执行,。”在中欧国际工商学院第二届,“,★中国☆zhōng guó★★企业☆qǐ yè★组织★管理☆guǎn lǐ★高峰,论坛,”,上,当,谈到,执行在,★企业☆qǐ yè★运营中的,作用时,★管理☆guǎn lǐ★咨询,★大师☆dà shī★,哈佛★大学☆dà xué★教授,拉姆查兰,表示。执,行的★重要☆zhòng yào★性“没有执行的战略,就像是★音乐☆yīn yuè★,没有乐器,”,对于战略与执行的关系,中欧国际工商学院,副院长兼,教务长约翰奎,尔奇教授,(,John Quelch)引用上述,名言说,莫扎特★可以☆ kě yǐ★写出非常,出色,的歌剧或者是交响乐,★但是☆dàn shì★如果,没有,维也纳交响乐队来奏乐,那也只是一个,乐谱,★音乐☆yīn yuè★只有通过很好的乐师执行,才能给,听众,带来听觉的享受。不少人提到执行的★时候☆shí hou★,认为就是,更★有效☆yǒu xiào★,更仔细,更,注重细节地,完成某项★工作☆gōng zuò★,但拉,姆,查,兰理解的,“执行”不,只是,战术层面的,“它是战略实施的基础和关键环节,是,企业领导者的★主要☆zhǔ yào★★工作☆gōng zuò★,必须★成为☆chéng wéi★企业文化中的核心元素,。,”那么,怎样判断,交响乐章是,真正的美妙,怎样判断执行力的好坏?拉姆,查,兰,认为,像美国的IBM,宝洁,★印★度☆ dù★☆yìn dù★,的塔塔集团,★新加坡☆xīn jiā pō★航空等,★这些☆zhè xie★都,是在执行力,方面非常,有名的企业,甚至,★因此☆ yīn cǐ★★★形成☆xíng chéng★☆xíng chéng★了★自己☆zì jǐ★的品牌,。★然而☆rán ér★,执行★不仅☆bù jǐn★意味着,交付一个战略,或是,有一个,好的,财务,成绩,也★不仅☆bù jǐn★是,收购,新的公司,然后,去消化吸收★这些☆zhè xie★公司,而是必须培养公司内部的员工,使得这些★人才☆rén cái★★可以☆ kě yǐ★推动公司未来的成长。比如通用电气,其85%的,公司主管★都是☆doushi★内部提拔上,去的,而,主管,的★开发☆kāi fā★和培养是一项非常★重要☆zhòng yào★而,关键,的技能,否则,公司的,快速增长就是不可持续的,。“,思考并不能使★我们☆wǒ men★养成★一种☆yī zhǒng★新的,实践方式,而具体,的,行动,却可以帮助★我们☆wǒ men★,养成★一种☆yī zhǒng★,新的思维方式。”拉姆查兰,说,执行是一套,系统化,的,★流程☆liú chéng★,★包括☆bāo kuò★对,方法,和,目标的严密★讨论☆tǎo lùn★,质疑,坚持不懈,地,跟进,以及责任的具体落实,还★包括☆bāo kuò★,对企业所,面临,的商业环境作出假设,对组织的,能力进行,评估,将战略与,运营及,实施,战略的,相关人员,相结合,对,这些人员,及其所在的部门进行协调,以及将奖励与产出相结合。此外,执行就像★踢☆tī★★★足球☆zú qiú★☆zú qiú★,打★篮球☆lán qiú★★这样☆zhè yàng★的★运动☆yùn dòng★,属于团队活动,当,在企业内部,得到不断,重复★练习☆liàn xí★,之后,执行就会,★成为☆chéng wéi★,员工的习惯,和,直觉,能够★自然☆zì rán★,自觉,主动地完成。企业的运作速★度☆ dù★就会加快,运营效率就会提升。,为什么会,★出现☆chū xiàn★执行不力执行如此重要,为什么长久以来却,一直为★人们☆rén men★所忽视,呢?拉姆查兰表示,执行的核心在于三个★流程☆liú chéng★,:人员选育流程,战略,制定流程和运营实施,流程。虽然★所有☆suǒ yǒu★的企业,都在以某种特有的,方式利用这,三个流程,但在★大多数☆dà duō shù★情况下,他们都★无法☆to be★,将这些流程紧密结合起来。,“更重要的是,企业的领导者和领导者团队必须亲自,参与,到这三个,流程,中,而不,只是战略规划人员,人力资源经理或财务人员。,”很多领导者认为,作为,企业的最高领导者,他,不★应该☆yīng gāi★屈尊去从事,那些,具体,的工作,只需站在一旁进行,战略性思考,用愿,景目标来激励自己的员工,而把,那些无聊的具体工作交给手下,的经理,们,。“这种,思考★问题☆wèn tí★的方法是,错误的。”拉姆,查,兰,认为,“,构思一个,伟,大的,想法或宏伟图景确,实是一项治理挑战,”,而对于一个组织来说,要想建立一种,执行,文化,他的领导者,必须,全身心地投入到,该公司的日常运营中,领导者必须对企业,企业,员工,和生存环境,有着全面综合,的了解。这就,像一支球队的,教练,只是在,办公室里与新,球员达成协议,把,★所有☆suǒ yǒu★训练,的工作都交给助理,情况,会一团糟糕,。,教练的★主要☆zhǔ yào★工作,当然是在球场上完成,他应当通过实际,的观察来发现球员,的个人特点,这样才能为,球员找到更好的★位置☆wèi zhi★,也,只有这样,才,能将自己的经验,智慧和,★建议☆jiàn yì★传达给,球员。回到企业,层面,员工,★应该☆yīng gāi★是一个,企业,的,核心资产,但★大部分☆dà bù fen★企业的,领导者却总把评估和奖励,与员工的工作,交付给人力资源部门,然后根据其评估★意见☆yì jian★来,决定,具体的奖惩措施。拉姆查,兰说:“其实那些,伟大的公司,通用电气,苹果,IBM等,它们的CEO一天,工作,时间中40%都用在了管人上。”所以,执行应该成为一种文化,作为企业的基因,在领导者的亲自倡导下,贯穿于企业发展,的,方方面面。拿,上述企业,运行最为关键的,三个要素,来说,战略,人员与运营每一个环节,都需要以,“执行”,的精神来,指导落实,。高效执行,也需,与时俱进所谓“,知易行难”,虽然不少,企业,★已经☆yǐ jing★★认识☆rèn shi★到,执,行的重要性,并且采取了积极,的措施去推动,★但是☆dàn shì★,★建设☆jiàn shè★,“高效执行★体系☆tǐ xì★”并非容易的,★事情☆shì qing★。,拉,姆,查兰认为,这,一方面企业会受到体制,观念,制度,人员等多方面★影响☆yǐng xiǎng★,另一方面“执行★体系☆tǐ xì★,”★建设☆jiàn shè★也★随着☆suí zhe★,商业环境变换而需要与时俱进,。,在他看来,建设“执行”体系,首先,要在战略和,运营之间,建立,★联系☆lián xì★,这就是人员的,选育流程。好的执行首先要,选择,适合,的★人才☆rén cái★,然后人尽其才。对CEO来说,首先要了解,你的员工,他天生的优势,才华,是什么?他★喜欢☆xǐ huan★做,什么?什么方面是做得最出色的?其次,在企业的组织结构里面,是不是让,正确的人在做正确的工作?,如果正确,的岗位上没有正确的人的话,那么执行力就无从谈起。特别是当在高管的团队当中,如果★出现☆chū xiàn★了,人员和岗位,之间的,不匹配,那么,这种反作用会在整个组织当中被放大。,但要把适当的人安,排到,适当的工作岗位并不是件容易的,事,“,知人善用,这是老板,的职责,”拉姆查兰说,所以企业要建立,一个,好的组织架构,找到具有团队精神,善于★解决☆jiě jué★★冲突☆chōng tū★,的人,并且通过激励机制对,他们的行为进行奖励,从长时间,来讲,变成一个企业文化,执行速度就能够,提高,。此外,还要建立好,考评奖励机制。对于,公司每,个月,每个季度,都,进行衡量,考评关键绩效★指标☆zhǐ biāo★(KPI)尽量透明化,所有人同一时间看到,公司的绩效,市场份额,利润率,外部竞争,★对手☆duì shǒu★的信息,等,让信息的,流动使绩效★完全☆wán quán★透明,可以在公司打造一个透明的,工作环境,大家可以工作得更加努力,第二部分,要把企业的,战略跟运营,的★计划☆jì huà★★联系☆lián xì★起来,让战略,的专家,参与到运营的方案当中,。一个好的,战略专家也是一个怀疑者,对于,自己的★观点☆guān diǎn★也有,怀疑,必须要在现实当中测试才能★知道☆zhī dao★是否正确,。他★建议☆jiàn yì★,CEO在决定自己的,战略前,最,好让团队去思考有哪些战略方案,要让员工去提出,建议。CEO不是,在其中,寻找完美的战略,而是在找,备选,的方案。这样能鼓励员工,发挥主观能动性,也,培养他们有战略性的思考能力。同时,CEO要善于,提问,提出,这些问题不会让,员工,★感☆gǎn★到难堪,也,不会让,他们不敢说话,而是让他们不断地踊跃思考和发言。当然在这个过程中,必须★不停☆bù tíng★地,沟通,“因为人类并不是,善于,沟通的物种,有时,这种,沟通需要,★不停☆bù tíng★,地重复,要重复很多遍别人才能听得懂。”拉姆,查兰说。

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